Teamwork durch Führung, erfolgreiche Projektleitung in Wissenschaft und Forschung

Erfolgreiche Projekte in Forschung und Wissenschaft durch Führung, Leitung und Teamwork
Teamwork durch Führung in Forschungsprojekten

Erfolgreiche Projektleitung im Wissenschaftskontext

Erfolgreiche Projekte zu leiten ist im Wissenschaftskontext mindestens ebenso komplex und oft viel komplexer als im Kontext der freien Wirtschaft. Dennoch geschieht häufig sehr wenig in Bezug auf die professionelle und systematische Förderung von grundlegenden Projektmanagement Kompetenzen wie Zusammenarbeit und Führung.

In diesem Text erfahren Sie, was die größten Gefahren und Herausforderungen für wissenschaftliche Projekte sind und welche Gegenmittel es gibt.
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Zusammenfassung

Forschungsprojekte erfolgreich zu leiten, ist eine Frage des professionellen Projektmanagements: komplexe Prozesse im Forschungsalltag koordinieren, eine strategische durchdachte Projektausrichtung entwickeln sowie die Fähigkeit mit einer zielgerichteten Projektsteuerung flexibel und effektiv auf Überraschungen und Unerwartetes reagieren. Hinzu kommen die Erfolgsfaktoren Stakeholder-Management und Netzwerkarbeit.

Entscheidend ist aber auch das Zwischenmenschliche. Um die Möglichkeiten der Teamarbeit optimal zu nutzen, sind gerade in Forschungsprojekten besondere Führungskompetenzen gefragt. Erfolgreich Forschungsprojekten zu leiten, bedeutet nämlich multiplen Führungsaufgaben gerecht zu werden: Mitarbeiter motivieren und als wissenschaftlichen Nachwuchs mit Blick auf die jeweiligen individuellen Karriereziele fördern, eine Verständigung über komplexe und hochgradig spezialisierte methodische Herangehensweisen und theoretische Annahmen ermöglichen, verbindliche Vereinbarungen erzielen und die Identifikation der Projektmitarbeiter mit den Projektzielen gewährleisten.

Leistungsstarke Forscherteams entwickeln

Teambildung in nicht nur temporären, sondern auch heterogenen, teils interdisziplinären Gruppenkonstellationen ist eine zentrale Herausforderung der Projektarbeit. Ein kooperatives von Vertrauen geprägtes Arbeitsklima zu etablieren, ist bei dem steigenden Leistungsdruck unter dem insbesondere Nachwuchswissenschaftler in Konkurrenz um die wenigen unbefristeten Stellen stehen alles andere als ein Selbstläufer.

Wie also können Projektleiter für ein gutes Miteinander in Projekten sorgen? Wie können sie den individuellen Interessen ihrer Mitarbeiter gerecht werden, zugleich aber das erforderliche Commitment zu den Projektzielen gewährleisten?

Auf Augenhöhe führen

Gerade im Wissenschaftskontext bedarf dies der Fähigkeit auf Augenhöhe zu führen. Dieser auch als laterales Führen oder Führen ohne Weisungsbefugnis bekannte Führungsstil steht im starken Kontrast zu vielen weit verbreiteten Führungsbildern. Häufig wird Führungskompetenz darin gesehen, Entscheidungen durchzusetzen und durch effektives Durchregieren eine Marschrichtung vorzugeben. Eine starke Führungspersönlichkeit ist nach diesen Vorstellungen ein streitbarer Mensch, der etwas von Macht versteht.

High-Perfomance-Teams leben aber von der fachlichen Qualifikation der Mitarbeiter, ihrer Leistungsorientierung und intrinsischen Motivation. Spitzenforschung, die auch tatsächlich den Mehrwert des Projektkontextes ausschöpft, kommt also nur zustande, wenn es dem Projektleiter gelingt, aus Individualisten und Einzelkämpfern gute Teamspieler zu machen.

Teamfähigkeit vorleben und einfordern

Forschungsprojekte erfolgreich zu führen, bedeutet also Teamfähigkeit vorzuleben und einzufordern (siehe auch Blogtext: Gelungene Teamentwicklung). Entscheidend ist dabei eine Meeting-Kultur, in der es nicht vorrangig darum geht, den eigenen Standpunkt durchzusetzen und mit einer überlegenen Argumentation zu punkten. Aufgabe des Projektleiters ist es also den Rahmen für einen konstruktiven Austausch zu setzen, in dem es darum geht, unterschiedliche Standpunkte zu verstehen, sich darauf zu beziehen und bei Entscheidungsprozessen integrative Vorschläge anzubieten. Hierbei können moderne Moderations- und Gesprächstechniken ebenso wie Methoden des agilen Projektmanagements sehr hilfreich sein.

Mit ihren hochgradig spezialisierten Wissensfeldern, disziplinär und nicht organisational verankerten Karrierepfaden und dem bereits in Seminaren eingeübten Wettstreit um Ansehen und intellektuelle Überlegenheit, sind Autonomieansprüche und Konkurrenzverhalten tief in die DNA von Wissenschaftsorganisationen und ihren Mitarbeitern eingeschrieben (siehe auch Blogtext: Leitung und Führung in Expertenorganisationen).

Als Führungspersönlichkeit Mitarbeiter für die Projektinhalte begeistern

Damit es im Team als befriedigend und motivierend erlebt wird, an der Realisierung der Projektziele mitzuwirken, braucht es die Identifikation der Teammitglieder mit den Projektzielen. Gerade für einen lateralen Führungsstil sind also im Wissenschaftskontext starke Führungspersönlichkeiten gefragt.

Wichtig ist es mit dem eigenen Führungsverhalten den Rahmen für ein kooperatives Miteinander zu schaffen. Entscheidend ist aber auch die Fähigkeit die Mitarbeiter bereits in den ersten Schritten der Operationalisierung des Forschungsprojekts zu begeistern und von der inhaltlichen und strategischen Ausrichtung zu überzeugen.

Das stärkste Commitment wird erzielt, wenn die Mitarbeiter in der Ausrichtung des Projekts einen innovativen und spannenden Ansatz sehen, der auch für ihre je individuelle disziplinäre Ausrichtung einen Mehrwert bietet. Die hohe Kunst besteht darin, mit einem kooperativen auf Vertrauen und Verständigung ausgerichteten Führungsstil eine gemeinsame Vorstellung der Ziele des Projekts zu entwickeln, hinter denen alle Projektmitglieder mit Überzeugung stehen.

Das Utopie-Syndrom und die Perfektionismus-Falle

Der Wissenschaftskontext bietet allerdings aber auch alle Zutaten für die in der systemischen Beratung als Utopie-Syndrom bekannte Perfektionismus-Falle. Gute Forschung lebt von der intrinsischen Motivation des Forschers. Die Generierung neuen Wissens und die kontinuierliche Überwindung bestehender Paradigmen ist ein Wert an und für sich. Von diesem Bestreben nährt sich die starke Leistungsorientierung und Leistungsfähigkeit vieler Wissenschaftler.

Nehmen Idealvorstellungen der Zusammenarbeit im Projektkontext überhand, kann dies aber hohe Kosten zur Folge haben. Die Orientierung an einer meist ideologisch überhöhten Auffassung von Projektarbeit steht dann pragmatischen Lösungen im Wege. Die Opfer des Utopie-Syndroms legen eine beeindruckende und in anderen Kontexten enorm nützlich Energie und Beharrlichkeit an den Tag, bei dem Versuch das Unmögliche möglich zu machen.

Das Antidot

Die Ursachen für das schon vorprogrammierte Scheitern werden in der eigenen Unzulänglichkeit oder in der Unzulänglichkeit der Projektmitglieder gesehen. Das Verständnis für divergierende Standpunkte, Interessen und Prioritäten nimmt ab. Das Ergebnis: Eine kontinuierliche Selbst- und Fremdüberforderung sowie ein hohes Konfliktpotential mit der Gefahr aller bekannten Eskalationsstufen bis hin zu der Haltung „Gemeinsam in den Abgrund“. Jeder Versuch die Legitimität der Idealvorstellungen zu hinterfragen, ruft eine Immunreaktion hervor. Schließlich geht es dem Opfer darum, Werte zu verteidigen, mit denen er stark identifiziert ist.

Das Antidot: Das Begreifen der Führungsfunktionen und Führungsherausforderungen im Wissenschaftskontext, das Wissen um die individuellen Interessen der einzelnen Projektmitglieder und ein Verständnis für die damit einhergehenden Anforderungen und Anliegen.

Fazit

Projektleitung im Wissenschaftskontext bedeutet mit Vertrauen und Verständigung zu führen. Es bedeutet eine strategische Ausrichtung des Projekts zu gewährleisten, mit dem ein Mehrwert erzielt wird, der auch mit Blick auf die individuellen Karriereinteressen der einzelnen Projektmitglieder von Bedeutung ist.

Projektleitung im Wissenschaftskontext bedeutet aber auch mit einem realistischen und professionellen Gespür für das pragmatisch machbare zu führen – sowohl mit Blick auf die Interessen und Ziele seiner Mitarbeiter als auch mit Blick auf die eigenen Priorisierungen. Der Wunsch als Projektleiter ein leistungsstarkes Team zu bilden, darf nicht in das Bestreben mutieren, koste es was es wolle, ein Höchstleistungsteam zu formen. Erforderlich ist ein realistisches Gespür für das unter den gegebenen Rahmenbedingungen mögliche.

Literatur

Glasl, Friedrich (2011): Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater.

Kühl, Stefan; Schnelle, Thomas; Tillmann, Franz-Joseph (2005): Laterale Leadership: An Organizational Approach to Change Management, Journal of Change Management, Vol 5. No. 2, S. 177 – 189.

Luhmann, Niklas (1990): Die Wissenschaft der Gesellschaft, SuhrkampWaztlawick, Paul; Bavelas, Jeanett Beavin; Jackson, Don D. (2011): Pragmatics of Human Communication. A Study of Interactional Patterns, Pathologies and Paradoxes, W.W. Norton & Company inc.

Autorin – Dr. Arlena Jung ist Organisationsberaterin und Business Coach sowie promovierte Organisationssoziologin mit einem kommunikationstheoretischen und wissenschaftssoziologischen Forschungsschwerpunkt.

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