Fallbeispiel systemische Organisationsentwicklung

Fall: Architekturbüro, 20 Mitarbeiter, Veränderungsbereitschaft erhöhen und operative Prozesse optimieren

Auftragsklärungsgespräch

Der Geschäftsführer eines Architekturbüros mit ca. 20 Mitarbeitern berichtet, dass seine Mitarbeiter seit den letzten Monaten merklich weniger Ideen und Vorschläge einbringen, wenn es darum geht, das Unternehmen weiter voranzubringen. Er hat dies mehrfach in Meetings erwähnt, aber für ihn keine schlüssigen Aussagen erhalten. Seiner Annahme nach, fehlt es den Mitarbeitern an Motivation. Vielleicht liegt es auch daran, dass die Mitarbeiter sich nicht mehr stark genug mit dem Unternehmen identifizieren. Seine Lösung sieht vor, dass wir einen 2-tägigen Workshop mit den Projektleitern machen, in dem wir sie wieder etwas mehr motivieren und die Vision des Unternehmens nochmals deutlich machen.

Durch systemische Fragen im Erstgespräch wie z.B.:

  • Was würden die Mitarbeiter sagen, wenn wir sie dazu befragen würden?
  • Was ist das Gute im Schlechten, also warum wird das Verhalten aufrechterhalten?
  • Wenn das Problem gelöst wäre, woran würde sich das als erstes bemerkbar machen?

wurde für uns deutlich, dass die Perspektiven der Mitarbeiter bei der Geschäftsführung noch nicht bekannt waren. Es wurde auch noch kein Format geschaffen, dass diese Perspektiven abgeholt hätte. Das Gute im Schlechten gab es für den Geschäftsführer nicht. Mit etwas Mühe konnte er sich vorstellen, dass die Mitarbeiter durch weniger Ideen auch weniger Aufgaben hätten, aber eigentlich sind die ja fleißig. Die Lösung war für ihn klar daran zu erkennen, dass die Mitarbeiter plötzlich wieder mit Ideen und Vorschlägen für eine Weiterentwicklung des Unternehmens zu ihm kommen.

In einem Reflecting Team (die Berater sitzen sich gegenüber und tun als wäre sonst niemand anwesend) haben wir (2 Berater) uns dann über unseren Eindruck und unsere Annahmen ausgetauscht. Der Geschäftsführer saß als Beobachter dabei.

Im Kern teilten wir den Eindruck, dass die Zurückhaltung der Mitarbeiter ein Symptom ist, dessen Ursache noch nicht bekannt ist. Ein Motivationsworkshop wird sicherlich nicht die Lösung sein. Ob es mehr Commitment für die Vision des Geschäftsführers benötigt, konnten wir an dieser Stelle nicht sagen. An dieser Stelle des Prozesses war es notwendig einige Stimmen des Systems aufzunehmen. Das heißt, es war notwendig eine repräsentative Auswahl von Mitarbeitern zu interviewen, um Hypothesen über die Ursachen des beobachteten Verhaltens zu formulieren.

Eine Organisationsanalyse wurde mit dem Geschäftsführer vereinbart.

Organisationsanalyse

Insgesamt wurden 5 Interviews geführt. Interviewt wurden nur die Projektleiter, da von ihnen die ausbleibenden Ideen und Vorschläge erwartet wurden. Die Interviews wurden mittels systemischer Fragetechnik von jeweils einem Berater geführt. Beide Berater führten Interviews. Die Antworten zu allen Fragen wurden zusammengetragen, um ein Gesamtbild zu erzeugen. Basierend auf den gesamten Antworten, den Eindrücken vor Ort, und dem Gespräch mit der Geschäftsführung wurden im Beraterteam (2 Berater aus dem Projekt + 1 zusätzlicher für eine weitere Perspektive) Hypothesen über die Ursache des Verhaltens gebildet.

Die Hypothesen, die am meisten Resonanz im Beraterteam ausgelöst haben, waren:

  • Die Projektleiter arbeiten sehr viel und übernehmen Verantwortung für das Unternehmen, wodurch sie versuchen sicherzustellen, dass das operative Geschäft gut läuft. In der Konsequenz sehen Sie keine Ressourcen mehr um weitere Neuerungen wie Zielgruppen, Geschäftsfelder oder Projektmanagement Tools einzuführen.
  • Die Projektleiter haben die Erfahrung gemacht, dass derjenige, der neue Ideen einbringt, diese in der Regel auch umsetzen muss, bzw. die Verantwortung für die Umsetzung übergeholfen bekommt. Um den bereits vorhandenen Aufgaben noch gerecht zu werden, ist es eine funktionale Strategie, keine neuen Ideen einzubringen.
  • Die Projektleiter haben in der Vergangenheit eine Reihe von Veränderungsmaßnahmen mitgemacht und diese auch zunächst mit Begeisterung unterstützt. Mittlerweile ist die Erfahrung jedoch, dass trotz viel Einsatzes, wenig Positives durch die Veränderungen entstanden und geblieben ist. Dadurch hat sich eine Vorsicht gegenüber neuen Change Prozessen etabliert.

Ergebnisworkshop

In einem 2-Stündigen Workshop haben wir die Ergebnisse (Antworten der Projektleiter) und unsere Hypothesen dem Geschäftsführer vorgestellt. Er war überrascht über die Antworten, konnte aber die darauf basierenden Hypothesen nachvollziehen. Anschließend haben wir einen Vorschlag für einen Prozess vorgestellt, wie wir dieses Thema mit dem Geschäftsführer und den Projektleitern in die Kommunikation bringen können und es somit bearbeitbar machen können. Der Geschäftsführer hat mit kleinen Änderungen dem Vorschlag zugestimmt.

Initiale Architektur des Change Prozesses

Kein Change Prozess verläuft gradlinig, dennoch braucht es ein wohlüberlegtes Vorgehen bei einem Veränderungsprozess. Diese Architektur des Prozesses kann und wird immer wieder angepasst. Im ersten Schritt hatten wir folgende Interventionen für die Architektur vorgesehen.

1. Kick-off Workshop mit Geschäftsführung und den Projektleitern.

  • In dem Workshop werden die Ergebnisse der Interviews und die Hypothesen präsentiert. In Resonanzgruppen wird gemeinsam über die Bedeutung der Ergebnisse reflektiert und die Frage bearbeitet wie jetzt damit umgegangen werden soll.

Ziel: Aufzeigen der unterschiedlichen Perspektiven, Akzeptanz für diese steigern, gemeinsam ein Lösungsansatz entwickeln, der von allen getragen wird.

2. Hierarchieübergreifende Resonanzgruppe

  • Diese Gruppe ist offen für alle. Der Geschäftsführer soll ebenfalls Mitglied der Gruppe sein. In festen Abständen (z.B. alle 6 Wochen) bearbeitet die Gruppe für einen festgelegten Zeitraum (2 Stunden) die Frage nach Balance zwischen Neuerung und Bewahren des Funktionierenden.

Ziel: Die Stimmen aus dem System auf unterschiedlichen Hierarchieebenen regelmäßig wahrzunehmen, um so Annahmen über vorherrschende Dynamiken auf Beobachtungen basieren zu können.

Ziel: Durch Gemeinsamkeit die Identifikation mit dem Unternehmen zu erhöhen oder aufrecht zu erhalten.

Tatsächliche Architektur des Change Prozesses

Nach Abschluss des Change Prozesses können wir darstellen, wie dieser, im Unterschied zur initialen Planung, tatsächlich abgelaufen ist und was die relevantesten Ergebnisse der einzelnen Schritte waren.

1. Kick-off Workshop mit Geschäftsführung und den Projektleitern.

  • Durch Kommunikation in funktionale Formate zu bringen (z.B. Fishbowl), ist es gelungen die Perspektiven der Beteiligten aufzuzeigen und aufzunehmen. Durch Aufgaben, die darauf abzielen Lösungen zu skizzieren, hat sich zum Ende des Workshops ein gemeinsames Bild von einem möglichen Weg entwickelt.

Ergebnis: Bei allen Beteiligten wurde deutlich, dass die Identifikation mit dem Architekturbüro groß ist. Auch die Vision des Geschäftsführers ein modernes und innovatives Unternehmen zu sein wurde geteilt. Ebenfalls gab es eine mehrheitliche Meinung, dass auch Neuerungen einen wichtigen Platz in einem Unternehmen haben, besonders in der Bau- und Immobilienwirtschaft. Zusätzlich wurde ein Wunsch nach mehr Effizienz im operativen Geschäft sehr deutlich. Um dies zu erreichen, glaubt man aber, sich stärker auf das operative Geschäft konzentrieren zu müssen, um die Prozesse zu optimieren. Um diesen, auf den ersten Blick vermeintlichen Widerspruch zwischen dem Erschaffen von Neuem und der Fokussierung auf bestehende Prozesse aufzulösen, wurden mehrere Veränderungen entschieden. Diese waren Grundlage für die angepasste Architektur.

Steuerungsgruppe Operative Effizienz

  • Es wurde eine Steuerungsgruppe gegründet, in der sich die Projektleiter und die Geschäftsführer sowie vereinzelte Mitarbeiter der anderen Ebenen, auf freiwilliger Basis regelmäßig (alle 6 Wochen) trafen, um Maßnahmen zu entwickeln, mit dem Ziel die Effizienz des operativen Geschäfts zu steigern. Durch diese gemeinsame Arbeit sind einige Innovationen entstanden, die zum einen dem Wunsch der Geschäftsführung erfüllten, innovativ zu sein und am Unternehmen zu arbeiten und zum anderen zugleich der Notwendigkeit gerecht wurden, das operative Geschäft zu optimieren.

Feedbacksystem und Lernschleife

  • Durch ein Ampelsystem wurde ein Weg eingeführt, der es allen Mitarbeitern in der operativen Prozesskette ermöglicht anzugeben, wie ausgelastet sie aktuell durch die operative Arbeit sind. Grün bedeutet Freiräume für Projekte und Innovationen sind vorhanden. Gelb bedeutet mehr Aufgaben sollten momentan nicht dazu kommen und rot bedeutet ich bin an meiner absoluten Obergrenze angekommen. Wenn möglich würde ich gerne weniger Aufgaben übernehmen. Eine Übersicht ist für alle digital einsehbar und der persönliche Status wird nach eigenem Ermessen am Computer aktualisiert. So haben der Geschäftsführer und die Projektleiter immer einen aktuellen Überblick über die Belastung des Systems und können Innovationsvorhaben und Change-Vorhaben dementsprechend anpassen und ggf. zurückstellen. Außerdem lässt sich durch das digitale Ampelsystem die Auslastung messen und somit auch teilweise die Veränderungen durch die Effizienzmaßnahmen der Steuerungsgruppe evaluieren.

Abschluss & Fazit

Nach Angaben des Geschäftsführers ist die ursprüngliche Veränderung mittlerweile zum festen Bestandteil des Büros geworden. Er konnte beobachten, wie trotz steigendem Auftragsvolumen, die Gesamtdauer der roten Ampelphasen stetig abnimmt. Der Großteil der umgesetzten Innovationen hat das operative Geschäft effizienter gemacht. Durch diese Erfahrung ist auch zu beobachten, dass mehr Vorschläge von den Mitarbeitern kommen, die zum überwiegenden Teil den Fokus auf Produktivitätssteigerung legen. Auch wird beobachtet, dass von den Projektleitern mittlerweile wieder mehr strategische Vorschläge in den Meetings kommen, zum Beispiel zur Neukundengewinnung. Möglicherweise ist das eine Folge aus der Entlastung im operativen Geschäft. Vielleicht aber auch durch die positive Erfahrung mit kleinen aber wirkungsvollen Veränderungen.

Das Fallbeispiel können Sie hier als PDF herunterladen.

Weiteres Fallbeispiel: Systemische Beratung