Ein Team kann in einer Teamentwicklung an inhaltlichen, prozessualen und an gruppendynamischen Themen arbeiten. Dabei wird das Team nicht von außen, von einem/r BeraterIn, entwickelt. Vielmehr wird mit der Unterstützung und Begleitung durch die BeraterInnen der Weg geebnet, so dass ein Team seine eigenen Themen und Fragestellungen reflektieren und lösungsorientiert bearbeiten kann. Das Team entwickelt sich aus sich heraus. Den Begriff „Teamentwicklung“ verstehen wir bei Schönfeld Unternehmensberatung also einen proaktiven und interaktiven Prozess.
Teamfähigkeit und Teamkompetenz in Projekten oder am Arbeitsplatz wird bei jeder/m MitarbeiterIn vorausgesetzt. Faktoren, die über den Erfolg eines Teams entscheiden, gehen weit über die fachlichen Kompetenzen hinaus. Welche Kultur des Miteinanders will ein Team fördern? Wie soll eine positive Feedback- und eine Fehlerkultur implementiert werden? Wie kann mit unterschiedlichen Perspektiven umgegangen werden, so dass diese zu Synergien führen?
Der Kern einer jeden erfolgreichen Teamentwicklung ist es, Akzeptanz für die unterschiedlichen Perspektiven der Teammitglieder zu schaffen, den Nutzen und die Wahrheit der individuellen Betrachtungsweisen zu verdeutlichen und die sinnstiftende Verbindung des Teams zu erkennen.
Der Weg zu einem reifen und leistungsstarken Team ist ein Prozess, der durch die einzelnen Teammitglieder positiv unterstützt und gefördert werden kann.
Wir als BeraterInnen stellen dazu unsere Feldkompetenz und methodische Expertise zur Verfügung. Das heißt, wir steuern und unterstützen den Prozess u.a. mit gezielten lösungsorientierten Fragen und Moderationsmethoden.
Anlässe für eine Teamentwicklungen können z.B. Start oder Neubeginn der Zusammenarbeit für ein Team sein, eine neue Teamzusammensetzung oder Teamleitung. Weitere Anlässe sind Projektstarts oder Bestandsaufnahmen der bisherigen Zusammenarbeit.
Teamentwicklung kann punktuell erfolgen oder auch als ein Prozess über einen längeren Zeitraum angelegt sein, durch den man zu definierten Entwicklungsschritten gelangen möchte.
Der Übergang von der Teamentwicklung zur Teamberatung ist oft fließend, da die Herangehensweisen bezüglich der Analyse und Durchführung nicht klar abgrenzbar sind. Von daher werden die Begriffe auch oft synonym verwendet
Ausgangspunkt für eine Teamberatung ist oft ein Leidens- bzw. Problemdruck, der an eine spezifische Thematik gebunden ist und vom Team dringend gelöst werden möchte.
Geht es in der Teamentwicklung um inhaltliche oder gruppendynamische Entwicklungsschritte, ist die Teamberatung auf konkrete Fragestellungen fokussiert. Diese können fallbezogen, kompetenz- und ressourcenbezogen sein oder auf sozialer Interaktionsebene verankert sein. Eine weitere Art der Teamberatung ist die Supervision. Hier geht darum konkrete fallbezogene Fragestellungen zu reflektieren und Lösungs- bzw. Handlungsansätze zu erarbeiten.
Bei der Teamberatung rücken die Einbeziehung der Organisation und die Wirkmechanismen von Stakeholdern (direkt oder indirekt Beteiligte) noch mehr in den Fokus. Es gilt das Vorgehen innerhalb des Teams bzw. gegenüber den Stakeholdern auf Dynamiken und Wechselwirkungen hin zu analysieren. Wer hat welche Interessen? Welche Abhängigkeiten, strukturellen Gegebenheiten und prozessualen Einflussfaktoren gibt es? Welche Muster werden dadurch im Team gelebt? Welche Muster gilt es zu bewahren und welche dysfunktionalen Muster gilt es zu verändern?
Unter verankerten Mustern verstehen wir verinnerlichte Abläufe oder Verhaltensweisen im Team, die immer wiederkehren. Diese können unterstützend, also funktional, wie auch hemmend oder störend, also dysfunktional sein.
In der Teamberatung gilt es Muster zu identifizieren, die auf organisationaler Ebene vorhanden sind und durch das Team gespiegelt werden. Herausforderung ist hierbei, die entstandenen dysfunktionalen Muster innerhalb des Teams mittels geeigneter Interventionen zu verändern und gleichzeitig alternative Handlungsweisen zu erarbeiten, wie mit den gegebenen System- und Umweltbedingungen umgegangen werden kann.
Unsere Haltung dabei ist systemisch-konstruktivistisch. Das heißt, wir folgen der Annahme, dass es nicht die eine „richtige“ Wahrnehmung und Wirklichkeit gibt. Aus den individuellen Wahrheiten ergeben sich eine Vielfalt an möglichen Lösungsansätzen und Handlungsmöglichkeiten, die auf mögliche Dynamiken und Wechselwirkungen zu hinterfragen sind. Wir folgen zudem der Annahme, dass Gegebenheiten und Problematiken nicht einzelnen Personen oder Personengruppen zuzuschreiben sind, sondern problematische Gegebenheiten immer im organisationalen Kontext zu sehen sind. Der Kontext, in dem Menschen sich befinden, hat oft mehr Einfluss, als jeder individuell für sich wahrnimmt. Menschen passen sich ihrer Umwelt, also auch den Rollen- und Verhaltenserwartungen an. Dabei spielt die individuelle Persönlichkeitsprägung eines jeden Einzelnen eine Rolle. Somit sind individualpsychologische Dynamiken miteinzubeziehen und zu beachten. Dies tun wir partizipativ und allparteilich.
Unsere Expertise wird von unseren systemischen und psychologischen Ausbildungen, sowie unserer langjährigen Beratungserfahrung getragen.
Unser Ansatz ist stets systemisch. Das bedeutet nicht nur die Themen, Fragestellungen und gruppendynamischen Gegebenheiten des jeweiligen Teams zu betrachten, sondern auch den organisationalen Kontext, der auf das Team einwirkt zu verstehen und miteinzubeziehen.
Jede Teamentwicklung beginnt mit einem Briefinggespräch, einer Bestandsaufnahme und deren Analyse um daraus das richtige Workshopdesign für die kommende Teamentwicklung zu erarbeiten. Wer genau ist der Auftraggeber der Teamentwicklung und welche Erwartungen sind an diese geknüpft? Was ist der Anlass für die Teamentwicklung und von wem wurde die Initiative zur Teamentwicklung ergriffen? Was ist die genaue Zielstellung und handelt es sich eher um eine Teamberatung oder um eine Teamentwicklung? Wie setzt sich das Team zusammen und welche unterschiedlichen Rollen existieren? Welche Hierarchien bestehen innerhalb des Teams? Welche Gestaltungs- und Entscheidungsfreiheiten hat das Team in Bezug auf Teamaufgaben? Wie ist das Thema innerhalb der Gesamtorganisation eingebettet? Welche relevanten Schnittstellen gibt es? Wo bestehen in der Zuarbeit Abhängigkeiten? Was wurde bisher unternommen, um die spezifischen Gegebenheiten zu verändern? Etc.
Aus unserer Erfahrung ist es außerdem notwendig mit den Beteiligten oder einem Querschnitt an TeilnehmerInnen vorab ein Interview zu führen. Die (Telefon)Interviews dienen der intensiven Vorbereitung des Workshops und werden vertraulich behandelt. Wichtig für die Moderationsvorbereitung und Methodenauswahl ist es, verschiedene Perspektiven und Erwartungen aufzunehmen, um problemrelevante Wechselwirkungen und Dynamiken zu erfassen. In der Auswertung werden die wiederholt genannten Kernpunkte und Themen extrahiert. Mit Blick auf die spezifischen Fragestellungen eines Teams gilt es, sowohl die funktionalen, als auch die dysfunktionalen Muster innerhalb des Teams zu erfassen. Unter verankerten Mustern verstehen wir verinnerlichte Abläufe oder Verhaltensweisen, die im Team immer wiederkehren. Diese können unterstützend – also funktional – wie auch hemmend oder störend – also dysfunktional – sein. Dysfunktionale Muster können durch Abläufe bzw. Prozesse entstehen, die längere Zeit nicht mehr reflektiert wurden. Grund dafür können strukturelle Gegebenheiten oder ungeklärte Rollen und Verantwortungen sein. Des Weiteren können sich Dysfunktionalitäten durch ungelöste Schnittstellenproblematiken oder störende Muster auf der Interaktionsebene ergeben, die mit der Zeit entstanden sind und sich manifestiert haben.
Diese Auswertung bildet die Grundlage für das Design der Moderation und des Workshops. Bei der Erstellung des Designs für die Teamentwicklung wird die inhaltliche Ebene, die soziale Dimension, die zeitliche Ausgestaltung und die räumliche Dimension berücksichtigt. Die inhaltliche Ebene erfasst, welche Themen bearbeitet werden sollen, wollen oder müssen. Auf der sozialen Ebene gilt es zu berücksichtigen, wer teilnimmt, welche gruppendynamischen Prozesse bearbeitet werden sollen bzw. zu beachten sind. Welche Themen werden wie und wann im Plenum besprochen? Zu welchen Fragestellungen oder Themen werden Kleingruppen gebildet? Wie werden Feedbackprozesse initiiert? Wo wird lösungsorientiert gearbeitet und wann gilt es Dynamiken und Wechselwirkungen zu reflektieren? Wann bietet es sich an z.B. in 2er Gruppen zu arbeiten? Welche Outdoorelemente können mitaufgenommen werden? Zeitlich gilt es zu berücksichtigen, wie lange die Teamentwicklung insgesamt dauert und wieviel Zeit für die einzelnen Stepps notwendig ist. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die räumliche Gestaltung. Auch die Atmosphäre eines Workshopraumes hat Einfluss und ist nicht zu unterschätzen. Wir arbeiten in Teamentwicklungsworkshops ausschließlich im Stuhlkreis. Jedoch ist es sinnvoll, wenn für einzelne Stepps Tische oder extra Arbeitsräume zur Verfügung stehen. Welches Moderationsmaterial wird benötigt?
In einem interaktiven Workshop werden dann – ausgehend von der Zielstellung und Anliegen des Teams – Interventionen erarbeitet. Hier trifft das Team gemeinsam Vereinbarungen für die weitere Teamarbeit und verabredet, wie die Impulse und Ergebnisse aus dem Workshop ins operative Handeln überführt werden können. Dabei arbeiten wir stets umsetzungsorientiert. Das heißt, dass das Team neben den Vereinbarungen, die in der Teamentwicklung getroffen werden, auch die Form der nachfolgenden Bilanzierung und Anpassung der Vereinbarungen in Form von Reflexionsschleifen im operativen Alltag festlegt.
Unsere Haltung ist dabei partizipativ und allparteilich. Wir stellen dem Team also unsere Resonanzen und Beobachtungen zur Verfügung und fördern ein Mehrbrillenprinzip, so dass unterschiedliche Perspektiven in den Prozess einfließen können.
Die Team- und Projektarbeit nimmt stetig zu und Interdisziplinarität wird immer unerlässlicher, um komplizierte und komplexe Aufgaben zu lösen. In diesen Zeiten ist es zunehmend notwendig, in die Teamentwicklung zu investieren, um die Arbeitsfähigkeit des Teams sicherzustellen. Es geht darum die Effizienz der Kooperation und Kommunikation zu steigern und Methoden zu erlernen, die einen lösungsorientierten Umgang mit Konflikten erlauben.
Zudem ist Teamentwicklung ist eine notwendige Investition in die Motivation der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter-Motivation hängt zu großen Teilen von den Gegebenheiten im Team sowie dem organisationalen Kontext ab, in dem sie arbeiten. Intrinsische Motivation wird u.a. durch ein Gefühl der Zugehörigkeit – auch als Sinnhaftigkeit bezeichnet – bestimmt. Dieses Gefühl von Sinnhaftigkeit kann sich einstellen, wenn die Wahrheit der individuellen Wahrnehmungen akzeptiert und deren Nutzen – das Generieren von Synergien und gemeinsamen Lösungen – erkannt wird. Eine sinnstiftende Verbindung im Team zu finden, stärkt die Identifikation und fördert einen konstruktiven Umgang mit Konflikten.
Teamentwicklungen sind dementsprechend in unserem Verständnis keine Events, in denen es NUR darum geht, zusammen zu klettern oder ein Floß zu bauen. Diese Outdoorelemente können jedoch einen Anlass bieten, um zur Reflexion des Erlebten und zum Transfer in die Arbeitswelt einzuladen.
Gelingen Teamentwicklungen so kann ein Team auf sozialer Ebene reifen und auf inhaltlicher Ebene auf höchstem Niveau agieren.
In diesem Workshop für Führungskräfte, interne Berater und Scrum Master werden mögliche Phasen der Teamentwicklung besprochen. Außerdem werden geeignete Methoden und Werkzeuge vorgestellt, um den Prozess der Teamentwicklung im positiven Sinne zu gestalten.
Der Begriff Führung ist traditionellerweise oft an Hierarchie gebunden. Definiert man den Begriff jedoch im Sinne aktueller führungstheoretischer Entwicklungen neu, versteht man die Rolle einer Führungskraft mehr als Facilitator, als BefähigerIn oder ErmöglicherIn. Dabei rückt auch die Aufgabe der Teamentwicklung in den Fokus. Teams in ihrem Reifeprozess zu begleiten, diesen zu „facilitaten“, ist elementarer Bestandteil der Rolle einer Führungskraft, die als Facilitator agiert. Hierbei kann es sich um Führungskräfte handeln, die Bestandteil des Teams selber sind, oder auch außerhalb des Teams stehen. Um dieser Verantwortung nachkommen zu können, sind unterschiedliche methodische Kompetenzen und systemisches Wissen gefragt.
Der Workshop soll den TeilnehmerInnen ermöglichen, Interventionen und Workshopdesigns für ihre eigene aktuelle Situation zu erarbeiten. Mit Hilfe der Methode der kollegialen Fallberatung soll ein Austausch entstehen, der für jeden Anregungen, Erfahrungstransfer und neue Handlungs- und Lösungsstrategien mit sich bringt. Dies setzt die aktive Mitarbeit der TeilnehmerInnen und die Bereitschaft zur Selbstreflexion und Perspektivwechsel abseits des Tagesgeschäfts voraus. Modelle und Theorien werden im Sinne des deduktiven, erlebnisorientierten Lernens (EOL) mit den eigenen Erfahrungen der Führungskraft als Teammitglied verknüpft.
Das Workshopdesign beinhaltet Sensibilisierungsphasen, in denen es darum geht, die Teamerfahrung(en) und die Anliegen, Bedürfnisse und Problematiken zu erfassen. Die hier vorgebrachten Fallbeispiele werden anschließend zum Arbeitsmaterial zur Verdeutlichung gruppendynamischer Prozesse und systemischer Mechanismen sowie zur Erarbeitung kommunikativer Alternativstrategien.
Darüber hinaus wird es immer wieder Inputphasen geben. Hier wird theoretischer Inhalt sowohl als Input geliefert, als auch interaktiv erarbeitet. Es werden zudem Instrumente und Werkzeuge aufgezeigt.
An die Inputphasen schließen Trainingsphasen an. Hier erhalten die
TeilnehmerInnen die Möglichkeit, die erworbenen Kenntnisse in Form von aktivem Probehandeln anzuwenden, auf die eigenen Anforderungen zu übertragen, an den persönlichen Stil anzupassen und im geschützten Workshoprahmen Neues zu erproben. Im Kontext dieses Transfers, wird besprochen, wie die erarbeiteten Ansätze und Strategien im Teammiteinander implementiert und umgesetzt werden können.