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Lean Construction oder Scrum bei Komplexität in Bauprojekten

Lean Construction

Lean Construction oder SCRUM im Bau- und Immobilienwesen

Lean, Agilität, SCRUM, Soziokratie, Holokratie … Alter Wein in neuen Schläuchen? Alles schon einmal dagewesen! Aber warum wird es nicht genutzt?

Im letzten Beitrag zu Agilität im Projektmanagement am Beispiel von SCRUM haben wir die Frage gestellt, wie geeignet Formen des agilen Projektmanagements in anderen Industrien und Branchen außerhalb der IT sind. Generell meinen wir, dass überall da, wo es gilt mit Komplexität umzugehen, Agilität (bzw. Selbststeuerung) das Mittel der Wahl ist. In diesem Beitrag fokussieren wir die Bau- und Immobilienbranche und einen Ansatz der Agilität, der speziell für diese Branche entwickelt wurde – Lean Construction. Diesen Ansatz stellen wir vergleichend dem SCRUM gegenüber und diskutieren, wie beide Ansätze einander komplementieren können. Außerdem stellen wir die Frage warum Agilität in der Bau- und Immobilienbranche in Deutschland noch in den Kinderschuhen steckt und was es braucht, um diese Ansätze erfolgreich im eigenen Unternehmen zu entwickeln.

Was ist Lean Construction und wie erfolgreich ist man damit?

Wie der Name vermuten lässt, ist Lean Construction eine Adaption des Lean Managements auf die Bau- und Immobilienbranche. Ganz grob geht es bei Lean Ansätzen um die Vermeidung von Verschwendungen, die Optimierung von Arbeitsabläufen und einer Steigerung der Produktqualität durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP). Lean Management ist als Begriff in den frühen 90er Jahren durch Forscher des MIT Instituts bekannt geworden. Die Denkwerkzeuge und Managementphilosophien, die diesem Ansatz zu Grunde liegen, führen aber weiter zurück, beispielsweise auf Henry Fords Fluss-Prinzip und den Management Ansatz von Toyota. Mittlerweile hat die Lean Philosophie Einzug in viele Branchen und Bereiche gehalten (z.B.: Lean Administration, Lean Selling, Lean Government). Lean Construction ist gegenwärtig noch recht unbekannt in Deutschland und noch wenig verbreitet, obwohl in anderen Ländern wie den USA und Australien schon beachtliche Erfolge in einer Vielzahl von Projekten vorgewiesen werden konnten (Heidemann, 2011). Beispielsweise haben Lean Construction Projekte der Sutter Health, ein führender Bauherr im Bereich Lean Construction aus Kalifornien, der Krankenhäuser im Milliarden Bereich bauen lässt (http://www.sutterhealth.org/about/construction.html), zur Einhaltung oder sogar Unterschreitung aller Zeitpläne, weniger Unfällen und vergleichsweise geringeren Kosten geführt. Ein weiteres Erfolgsbeispiel findet man auch hier: https://vimeo.com/52961759.

Warum sind nicht alle agil und lean?

Die Frage die sich stellt, wenn man solche beeindruckenden Projekte sieht ist, warum „boomt“ Lean Construction nicht stärker in Deutschland? SCRUM Management hingegen ist momentan in aller Munde (wenn auch trotz dessen nicht in allen Organisationen umgesetzt). Teils liegt dies sicherlich daran, dass alter Wein in neuen Schläuchen immer besser schmeckt. Andererseits liegt es aber auch daran, dass SCRUM als Ansatz beworben wird, um mit Komplexität, also sich ständig verändernden Bedingungen, im Projektmanagement umzugehen. Obwohl auch Lean dies im Kontrast zu traditionellem linearem Projektmanagement deutlich schlauer löst, liegt der Fokus in der Außendarstellung eher auf Prozessverbesserung und Einsparungen. Da der Umgang mit Komplexität für Unternehmen immer wichtiger wird (siehe IBM C-Suite Studie 2013), rennt SCRUM mit seinem Versprechen offene Türen ein (zumindest bis es zu ersten Überlegungen der Umsetzung kommt).

Umgang mit Komplexität

Der erfolgreiche Umgang mit externer Komplexität (z.B.: Kunde, Markt, Regulierungen) basiert nach systemtheoretischen und kybernetischen Ansätzen auf einer Erhöhung der internen Komplexität (Ashby’s Law). Dies wird im Lean Construction und SCRUM u.a. durch interdisziplinäre Teams gewährleistet, die nicht nur an der Ausführung sondern auch an der Planung und Umfangsschätzung beteiligt sind und sich in regelmäßigen Treffen über die veränderte Situation austauchen und davon ausgehend neue Entscheidungen treffen.

Im SCRUM Management gibt es sehr viele Parallelen zu den Lean Ansätzen. Einige der Prinzipien und zugrundeliegende Mechanismen haben wir in unserem letzten Post zu SCRUM herausgestellt. In diesem Post konzentrieren wir uns nur auf zwei elementare Prinzipien – das interdisziplinäre Team und die klare Rollenverteilung.

Das interdisziplinäre Team

Sowohl im SCRUM als auch im Lean Management ist man sich dem Nutzen der verschiedenen Expertenperspektiven im Projekt und im Umgang mit Überraschungen sehr bewusst. Diese Stärke wird versucht möglichst früh in das Projekt zu spielen. Im SCRUM wird dies in den Backlog Meetings gemacht, in denen alle anfallenden Aufgaben von allen Teammitgliedern in Bezug auf Umfang geschätzt werden. Gibt es wiederholte Uneinigkeiten bei der Umfangsschätzung, scheint es bei dieser Aufgabe Klärungsbedarf zu geben und so entsteht der gezielte Austausch, der es ermöglicht, möglichst früh Unklarheiten und antizipierte Hindernisse auszuräumen.

Im Lean Construction Ansatz hat sich das Last Planner System als effektives Tool erwiesen, um möglichst alle Beteiligten, d.h. auch alle Gewerke schon vor Beginn der Bauphase (möglichst in der Designphase) zu einer gemeinsamen Planung im Austausch zu führen. In dem System gilt es klare Absprachen zu machen über was bis wann erfüllt sein muss. Jedes Gewerk ist auf dem Plan, der ganze Räume einnehmen kann, visuell vertreten. Dadurch, dass die Planungsschritte visualisiert sind und die Beteiligten anwesend, werden frühzeitig Hindernisse deutlich (wertvolle Information) und der Bau wird erst begonnen, wenn alle antizipierten Hindernisse beseitigt sind. Das schafft ein Commitment für die eigenen Zusagen und zwischen den Projektbeteiligten, weil jeder an der Planung beteiligt war und gefragt wurde, ob es realistische Ziele sind und was unbedingt notwendige Voraussetzung für den Beginn mit dem eigenen Arbeitsprozess ist (z.B.: Elektriker muss Leitungen verlegt haben, damit Trockenbauer beginnen kann).

Die Empirie zeigt, dass auch wenn die anfängliche Planung länger dauert als wenn diese herkömmlicherweise nur vom Projektleiter übernommen wird, die investierte Zeit sich über die Gesamtlänge des Projektes amortisiert, da Absprachen verlässlicher werden, Hindernisse sofort thematisiert werden (und dadurch gelöst werden können) und durch die regelmäßigen gemeinsamen Besprechungen (z.B. Daily Huddle, Wochenplanung, Daily Sprint, Sprint Review Meeting, usw.) große Lerneffekte entstehen.

So effektiv wie die Integration eines interdisziplinären Teams in die Planung und regelmäßige Evaluation des Projektes ist, genauso schwierig ist die Umsetzung dieser Idee. Aus Erfahrung finden unsere Kunden die Ansätze theoretisch immer sehr einleuchtend, da niemand annimmt, dass eine Person diese Planungsleitung im Detail erfüllen kann. Aber für die Praxis erscheint es unseren Kunden umso schwieriger, bis hin zu unmöglich, dies umzusetzen.

Auf den ersten Blick ist diese widerständige Einstellung sehr nachvollziehbar, denn ganz entscheidend, es fehlt an positiven Lernerfahrungen. Bekannt ist in der Regel das gegenseitige zuschreiben von Verantwortungen für die nicht einhaltbaren Vereinbarungen und die rechtliche und finanzielle Absicherung der eigenen Position der Projektbeteiligten. Was es also braucht, ist ein kultureller Wandel in der Einstellung zu gemeinsamer Projektarbeit. Dies lässt sich aber nicht linear herbeiführen, sondern die Veränderung der Kultur lässt sich nur begleiten und beobachten. Dafür sind Teamentwicklungen und Reflexions- und Besprechungsformate grundlegende Bausteine, die sowohl von innen (aus dem Team heraus) als von außen (Rahmenstrukturen und Kommunikationsformate) diesen Wandel und die interne Kommunikation befördern.

Klare Rollenverteilung

Im SCRUM Management, zum Beispiel, sind diese Bausteine von Beginn an dabei. Für die Teamentwicklung, als das „Wie“ der Arbeit und des Umganges miteinander ist der SCRUM Master zuständig. Und er ist auch nur dafür zuständig. Klare Rahmenstrukturen werden diesbezüglich z.B. durch das Retrospective Meeting im Anschluss an jeden Sprint geschaffen. Im Lean Construction gibt es diese klare Rolle nicht, es wird jedoch in Australien z.B. vor jedem großen Projekt ein Teamentwicklungsworkshop durchgeführt. Auch kann bei Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit ein Teamentwickler hinzugezogen werden. Die klare Rollenverteilung im SCRUM hat große Vorteile, da jede Rollenvertreterin nur für die Interessen der Rollen einzutreten hat und somit nicht wie üblich im klassischen Projektmanagement, mit Rollen und Zielkonflikten zu kämpfen hat.

Diese Prinzipien sind sehr elementar, aber die Basis für eine erfolgreiche Umsetzung von agilen Strukturen, die es erlauben sowohl mit Überraschungen umzugehen und anpassungsfähig zu sein, als auch die bestmögliche Qualität für den Kunden zu bieten und Verschwendungen zu minimieren. Der Druck mit Komplexität umzugehen wird nach und nach mehr Unternehmen dazu zwingen, sich Alternativen zum klassischen linearen Projektmanagement zu überlegen. Eine der großen Herausforderung dabei wird sein, das Change Management zu vollziehen, sei es durch Teamentwicklungen und/oder Führungskräfteentwicklungen. Ein kleinen Vorgeschmack wie die Reaktionen bei gestandenen Dammbauern aussehen kann gibt es hier: https://www.youtube.com/watch?v=iBLs6gRKkpU

Literatur

Heidemann, A. (2011). Kooperative Projektabwicklung im Bauwesen unter der Berücksichtigung von Lean-Prinzipien. Erschienen in Gehbauer & Gentes (Hrsg.). KIT Scientific Publishing, Reihe F, Heft 68.

Autor – Dr. Philipp Philippen

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