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Expertenorganisation Führung Motivation Komplexität

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Leitung und Führung in Expertenorganisationen

Immer mehr Organisationen werden in unserer Wissensgesellschaft abhängig von ihren Experten. Diese Form der Organisation sieht sich besonderen Herausforderungen gegenüber, die es für die Führung und Leitung gilt zu berücksichtigen.

Autonomieansprüche und sich widersprechende Rationalitäten

Das Spezialwissen von Experten wird in unserer zunehmend komplexen und dynamischen Welt (siehe Blogpost: Die Organisation als lebendiges System) immer wichtiger. Und mit dieser Entwicklung gewinnt eine bestimmte Art von Organisation in der Wirtschaft ebenso wie in der Politik und Zivilgesellschaft an Bedeutung: Die Expertenorganisation. Expertenorganisationen sind wissensbasierte Organisationen. Ihre Leistungsfähigkeit basiert auf dem spezialisierten und in der Regel hochgradig differenzierten Fachwissen ihrer Mitglieder. Zu denken ist etwa an Krankenhäuser oder Hochschulen. Das Kapital dieser Organisationen ist die Fähigkeit ihrer Mitarbeiter mit komplexen, unvorhersehbaren Problemen effektiv und lösungsorientiert umzugehen – in Krankenhäusern Diagnose und Therapie, an Hochschulen Forschung und Lehre (siehe auch Blogpost: Der machtlose Manager). Ebenso essentiell für das Überleben und den Erfolg dieser Einrichtungen ist jedoch auch die Fähigkeit der Leitung diese Ressourcen im Sinne der übergeordneten organisationalen Ziele zu aktivieren.

Bekanntermaßen besteht eine der zentralen Managementherausforderungen in Expertenorganisationen im Umgang mit den dort sehr ausgeprägten Autonomieansprüchen der eigenen Mitarbeiter. In vielerlei Hinsicht sind in Krankenhäusern einzig die Mediziner und Pfleger, in Hochschulen einzig Professoren und Dozenten dazu in der Lage, qualifizierte Urteile über die Angemessenheit von Zielrichtung und -vorgaben zu bilden. Hinzu kommt eine relativ starke Orientierung an und Identifikation mit der eigenen Profession – einerseits, weil die langen Ausbildungszeiten eine entsprechende Sozialisation ermöglichen, andererseits, weil die eigene Reputation und somit Karriereperspektiven davon abhängen. Zentrale Referenzrahmen sind also in der Regel die eigenen Berufsverbände und Disziplinen sowie die darin verkörperten Normen, Standards und Kriterien der gegenseitigen Wertschätzung. Organisationale Ziele und Erfordernisse treten somit oft in den Hintergrund.

Entsprechend gering ist dann die Bereitschaft die mit zunehmender Komplexität und interner Differenzierung immer aufwendigeren Verwaltungsauflagen zu erfüllen. Chefärzte erleben Koordinationsaufgaben und Controlling-Maßnahmen als Beschneidung der eigenen Entscheidungs- und Handlungsautonomie, eine lästige Pflicht, die es so schnell wie möglich zu erledigen gilt, um zum eigentlichen Geschäft zurückkehren zu können. Institutsleiter, Professoren und Doktoranden beklagen die Einengung der wissenschaftlichen Freiheit und befürchten eine Unterminierung wissenschaftlicher Standards und Normen durch wissenschaftsfremde Relevanzkriterien. Häufig wird die Relevanz eines professionellen Schnittstellenmanagements erst dann anerkannt, wenn es sich in Form von Qualitätseinbußen bemerkbar macht. Kaum sind die aktuellsten Krisen bewältigt, verschwinden sie jedoch wieder auf die Hinterbühne.

Die Autonomieansprüche sowie die Orientierung an organisationsexternen Relevanzkriterien ist aber nicht die einzige Herausforderung in Expertenorganisationen. Verwaltung, Pflege und Diagnostik folgen unterschiedlichen Rationalitäten und sind folglich unterschiedlichen Anforderungen ausgesetzt, ebenso wie Forschung und Ausbildung, Theorie und Praxis an Hochschulen. Mit der kontinuierlichen Ausdifferenzierung von Fachbereichen und Subspezialisierungen bei einem gleichzeitigen Wandel der Patientenbedürfnisse bzw. der Anforderungen eines zunehmend volatilen Arbeitsmarkts verschärft sich diese Problematik. Organisationsintern wird die immer spezialisierte Ausdifferenzierung von Wissensfeldern sowie sich rapide wandelnde Umweltanforderungen nämlich durch eine entsprechende immer kleinteiligere interne Gliederung und ein immer aufwendigeres Schnittstellenmanagement aufgefangen.

Sind Managementaufgaben in Expertenorganisationen also zwangsläufig dazu verdammt bestenfalls auf Gleichgültigkeit, wenn nicht gar auf Missmut und offensiven Widerwillen zu stoßen? Müssen Manager sich damit arrangieren, eine zwar notwendige aber undankbare Aufgabe erledigen zu müssen, die Sisyphusarbeit gleichkommt?

Management in Expertenorganisationen eine Sisyphusarbeit?

Betrachtet man Managementaufgaben in Expertenorganisationen mit einem klassischen Führungs- und Steuerungsverständnis, sind die Leiter dieser Einrichtungen in der Tat mit einer Reihe folgenträchtiger Dilemmata konfrontiert (siehe Blogpost: Der machtlose Manager). Managementspezialisten sind weder dazu qualifiziert, eigenständig Entscheidungen über die Gestaltung grundlegender Arbeitsprozesse zu treffen noch besitzen sie das dafür erforderliche Ansehen. Ein hierarchisches Durchregieren von oben nach unten, läuft nicht nur Gefahr an dem Selbstverständnis der Organisationsmitglieder vorbei zu regieren, sondern auch an der operativen Realität des medizinischen bzw. Forschungsalltags ebenso wie der Arzt-Patienten, bzw. Dozent-Studenten Beziehungen vorbei zu laufen.

Gleichzeitig sind weder Chefärzte in Krankenhäusern, noch Institutsleiter an Hochschulen betriebswirtschaftlich ausgebildete Experten. Auf Managementfähigkeiten sowie ein Verständnis für professionelle Prozesse der Strategieentwicklung als auch ein gegenüber den partikulären Interessen und Einstellungen einzelner Bereiche neutraler Blick für das Ganze bei Bereichsleitern und Chefärzten zu stoßen, ist ein ausgesprochener Glücksfall. Eine Delegation von Managementaufgaben „nach unten“ an die hochqualifizierten Spezialisten der Organisation ist also ebenso prekär wie eine Delegation nach oben an Managementspezialisten.

Das Ergebnis ist häufig ein unerwünschter Regelkreis: Die sich häufenden aus der steigenden Komplexität, Dynamik und dem Wettbewerbsdruck sich ergebenden Koordinationsauflagen werden bestenfalls widerwillig erledigt. Bemühungen die Notwendigkeit von Schnittstellenmanagement und die Relevanz von übergeordneten organisationalen Zielen an Organisationsmitgliedern zu vermitteln, laufen vor dem Hintergrund der alltäglichen Erfahrung als Störfaktor im operativen Geschäft ins Leere. Das negative Bild von Verwaltungsaufgaben als lästiger Pflicht und Management als der Logik entfremdete Einengung der eigenen Autonomie wird verstetigt. Die Identifikation mit der Organisation sinkt.

Eine gegenläufige Tendenz besteht im Zurückfahren der Rolle der Unternehmensspitze. Dieser Führungsstil geht oft einher mit einer wohlwollenden Unterstützung der Eigeninitiative selbststeuernder Einheiten. Strategische Festlegungen und organisationale Entwicklungen gründen dann auf der zum Teil zufälligen, zum Teil auf Machtkämpfe basierenden Wechselwirkung der Schwerpunkte und strategischen Interessen der unterschiedlichen Organisationseinheiten. Zwar kann sich aus den evolutionär entstandenen Erfolgsmustern so etwas wie ein übergreifendes organisationales Selbstverständnis etablieren. Eine strategische Koordination sowie übergreifende Zielrichtung bleibt aber bei diesem Führungsstil aus. Mängel in den internen Koordinationsprozessen, Qualitätseinbußen in den Kundenbeziehungen, sowie ein situatives Reagieren auf organisationsexterne Impulse und Anforderungen sind ab einer gewissen Größe und Komplexität die fast zwangsläufige Konsequenz.

Die intrinsische Motivation und Identität der Mitarbeiter als Ressource nutzen

Das spezialisierte Wissen, die Leistungsbereitschaft und die Reputation ihrer Mitglieder ist das wichtigste Kapital von Expertenorganisationen. Zudem sind die hochqualifizierten Mitarbeiter von Expertenorganisationen in der Regel hochmotiviert und leistungsorientiert. Sie identifizieren sich stark mit der Qualität der eigenen Arbeit sowie der dadurch erfahrenen Wertschätzung. Dieses Selbstverständnis steht aber keineswegs zwangsläufig in Spannung zu den oben beschriebenen Anforderungen des Topmanagements. Faktisch ist nämlich die Leistungsfähigkeit der Organisation ebenso wichtig für ihre Mitglieder wie die Leistungsfähigkeit der Mitglieder für die Organisation (siehe Blogpost: Motivation – Handeln und Denken motivieren). Eine gelungene Balance zwischen den zum Teil widerstrebenden Rationalitäten von Medizin, Pflege und Verwaltung ist ebenso essentiell für die Versorgung von Patienten wie eine gelungene Theorie-Praxis Verzahnung in Bildungseinrichtungen. Die Reputation und Ressourcen der Organisation sind ebenso wichtig für die Karriereperspektiven und Wertschätzung ihre Mitglieder, wie umgekehrt.

Das Wissen, das Manager für eine effektive Organisationsführung brauchen, ist in vielerlei Hinsicht bei den Mitarbeitern der Organisation angesiedelt – und zwar ebenso für ein funktionales Schnittstellenmanagement und Organisationsentwicklung, wie für eine erfolgversprechende Strategieentwicklung und Positionierung. Es sind die Dozenten, Forscher, praktizierende Ärzte und das Pflegepersonal, welche die konkreten und kontextuell variierenden Auswirkungen von Management-Maßnahmen auf das operative Geschäft tatsächlich erleben. Es sind die Chefärzte und Institutsleiter, welche die für eine wirklich innovative Strategieentwicklung notwendigen Detailkenntnisse fachspezifischer Entwicklungen und branchenspezifischer Anforderungen besitzen.

Die Kunst einer erfolgreichen Leitung an Expertenorganisationen besteht also darin, eine Brücke zwischen der intrinsischen Motivation sowie den spezifischen Interessen ihrer Mitglieder und den übergeordneten organisationalen Zielen zu bauen – und zwar nicht durch Vermittlung, sondern durch eine expertisenbasierte Beteiligung (siehe Blogpost: Selbststeuerung von Teams und Organisationen). Dazu sind Formate, Kommunikations- und Einflusskanäle erforderlich, welche es den Organisationsmitgliedern ermöglicht, sich einerseits aktiv mit Kritik und Verbesserungsvorschlägen einzubringen. Andererseits ist aber auch ein von den Bereichsleitern gelebtes und nach unten getragenes Verständnis für die zum Teil konfligierenden Anforderungen und Rationalitäten von beispielsweise Medizin, Forschung und Verwaltung ebenso wichtig (als mögliches Beispiel siehe Blogpost: SCRUM Management).

Mit dem zunehmenden Wettbewerbsdruck bei einer steigenden Vielfalt an Angeboten im Bildungs- und Gesundheitsbereich wird eine professionelle Strategieentwicklung für das Überleben und den Erfolg von Krankenhäusern und Hochschulen immer wichtiger. Mit der zunehmenden Komplexität und Dynamik externer Anforderungen bei einer gleichzeitig steigenden internen Komplexität wird ein gelungenes Schnittstellenmanagement zu einer unabdingbaren Voraussetzung für das operative Geschäft von Expertenorganisationen. Ein Durchregieren aufgrund eines anachronistischen Managementverständnisses kann in einem solchen hochgradig kompetitiven Umfeld ebenso verheerend sein, wie ein wohlwollendes Zurückfahren der eigenen Steuerungsimpulse. Gefragt sind ein Führungsstil sowie Formate, die es der Unternehmensleitung erlauben die Expertise, die Identität und intrinsische Motivation der Mitarbeiter als Ressource für diese Herausforderungen zu aktivieren.

Autorin – Dr. Arlena Jung

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