Menschenbild in Organisationen

Menschenbild in Organisationen bestimmt Verhalten der Mitarbeiter

Menschenbild in Organisationen

Das Menschenbild einer Organisation bestimmt das Verhalten der Menschen in ihr

Warum Führungskräfte alles selbst machen müssen ODER Wie das Menschenbild in einer Organisation das Verhalten der Mitarbeiter bestimmt

Wer kennt den Spruch oder Gedanken nicht: „Alles muss man selber machen!“ Häufig gedacht oder gesagt, wenn man selbst unzufrieden ist mit dem vorliegenden Resultat. Widergespiegelt wird durch diesen Gedanken oft tatsächlich mehr als nur Unzufriedenheit. Häufig unterliegt dieser Einstellung ein gewisses Menschenbild, das wir in uns tragen. Obwohl wir uns selten explizit Gedanken machen über das Menschenbild, dass wir in uns tragen, bestimmt es dennoch täglich unseren Umgang mit unseren Mitmenschen. Das gilt natürlich auch für den Umgang mit Mitarbeitern in Organisationen. Wie schon im letzten Post zum Thema Unternehmensführung (Blogpost: Unternehmensführung) erwähnt, ist ein klares Verständnis für das vorherrschende Menschenbild in einer Organisation eine grundlegende Voraussetzung für effektive Unternehmensführung.

Das Menschenbild innerhalb einer Organisation bestimmt deren Gestaltung

Die Überzeugung, die über die allgemeinen Eigenschaften von Menschen und deren Verhalten in einer Organisation existiert, bestimmt welche Organisationsstrukturen und welche Instrumente der Mitarbeiterführung eingesetzt und überhaupt in Erwägung gezogen werden. Wenn also das Bild vorherrscht, dass Menschen Arbeit nicht mögen und sie nach Möglichkeit vermeiden, dann werde ich innerhalb einer Organisation Instrumente und Strukturen einführen, die u.a. eine starke Kontrolle der Mitarbeiter zum Ziel haben (z.B. Anwesenheitskontrolle, Performance Reviews, jour fixes). Herrscht in der Organisation hingegen die Überzeugung, dass Menschen unter den richtigen Bedingungen Spaß an der Arbeit haben, dann benötigt man keine klassischen Kontrollmechanismen in der Mitarbeiterführung, sondern man wird die Ressourcen darauf ausrichten, die „richtigen“ Bedingungen zu schaffen. Diesen „richtigen“ Bedingungen werden wir uns später widmen. Vorerst möchten wir etwas ausführlicher auf das Menschenbild eingehen.

Das Menschenbild X vs. Menschenbild Y

Schon 1960 stellte der MIT Professor Douglas McGregor (1960) die 2 Theorien zu Natur des Menschen auf. In Tabelle 1 sind beide Theorien einander gegenüber gestellt.

Tabelle 1. Theorie X vs. Theorie Y (in Anlehnung an Pfläging, 2014) 

Tabelle: Das Menschenbild X vs. Menschenbild Y

Welches Menschenbild bestimmt Ihr Denken?

Gehen Sie jetzt mal in sich und beantworteten Sie sich die Frage, welchem Menschenbild Ihre ganzeigene Natur mehr entspricht. Die meisten Menschen sehen sich selbst als einen Y-Typen, betrachten andere Menschen jedoch häufig als X-Typen. Dieses Phänomen erklärt uns die Psychologie mittels des Fundamentalen Attributionsbias (wikipedia link: de.wikipedia.org/wiki/Attributionsfehler). Dieser systematische Fehler in unserer Beobachtung der Welt sorgt dafür, dass wir beobachtetes Verhalten Anderer dem Charakter (der Natur) der Person zuordnen und den Einfluss der Umgebung stark unterschätzen. Dies tritt besonders stark bei als negativ wahrgenommenem Verhalten auf. Das Gegenteil ist jedoch der Fall wenn es um unser eigenes Verhalten geht. In diesem Fall haben wir als Menschen die Neigung unser Verhalten viel stärker durch den Einfluss der Umgebung, bzw. des Umfeldes zu erklären. Ebenfalls tritt dieser Effekt verstärkt bei eigenem negativen Verhalten auf.

Der Einfluss der Umgebung auf das menschliche Verhalten

Ein weitere wichtiger Grund dafür, warum das Menschenbild der Theorie X in unserer Gesellschaft weiterhin so weit verbreitet ist (obwohl die wissenschaftlichen Erkenntnisse klar für die Theorie Y sprechen) liegt in dem Einfluss den unsere Umgebung, bzw. unser Umfeld auf unser Verhalten hat.

Wenn ich nun als Inhaber oder Manager annehme, dass Menschen nur mit Anreizsystemen und Kontrolle Leistung bringen, dann gestallte ich meine Organisation (z.B. Strukturen, Instrumente, Unternehmenskultur) dementsprechend und behandele die Mitarbeiter entsprechend. Dies führt wiederum dazu, dass sich Menschen entsprechend meiner Erwartungen verhalten. Dieser Effekt ist als Selbsterfüllende Prophezeiung (wikipedia link: de.wikipedia.org/wiki/Selbsterfüllende_Prophezeiung) in der Psychologie bekannt und sehr robust über vielzählige gesellschaftliche Bereiche hinweg gezeigt worden. Darüberhinaus gibt es eine Reihe, teils sehr bekannter Experimente, die zeigen konnten, wie die Umgebung das Verhalten der Menschen beeinflusst.

Denken Sie nur mal an Milgrams (1974) Gehorsamkeitsexperiment oder das Stanford Prison Experiment (Haney, Banks & Zimbardo, 1973). Ein nicht ganz so bekanntes, aber darum nicht weniger aufschlussreiches Experiment ist das von Ross & Samuels (1993, siehe Liberman, Samuels & Ross, 2004). Die Forscher konnten zeigen, dass allein durch die Veränderung des Namens von einer und derselben Situation unterschiedliches Verhalten der Beteiligten provoziert wurde. Konkret spielten die Probanden ein Spiel, in dem es darum ging, möglichst viel Geld zu gewinnen. In dem Spiel konnten die Teilnehmer aus 2 Strategien wählen: 1.) Kooperativ mit einem zweiten Teilnehmer zu spielen und gemeinsam möglichst viel Geld zu gewinnen. ODER 2.) Konkurrierend gegen einem zweiten Teilnehmer zu spielen und diesem möglichst viel Geld abzunehmen. Bevor die Teilnehmer ihre Strategie wählten, erfuhren sie beiläufig den Namen des Spiels. Dieser lautete bei der Hälfte der Teilnehmer „Wall Street Game“ (Börsenspiel) und bei der anderen Hälfte „Community Game“ (Gemeinschaftsspiel). Die Ergebnisse zeigen, dass die Teilnehmer die Wahl ihrer Strategie und das damit einhergehende Verhalten während des Spiels vom Namen des Spiels abhängig machten. Lautete der Name „Community Game“, entschied sich die Mehrheit der Teilnehmer (ca. 70%) für eine kooperative Strategie. Lautete der Name „Wall Street Game“, entschied sich die Mehrheit der Teilnehmer (ca. 70%) für eine konkurrierende Strategie.

Der Teufelskreis

Die Forschung liefert also vielzählige Belege dafür, dass menschliches Verhalten stark von der Situation und Umgebung abhängig ist. Das erklärt die negative Spirale (Teufelskreis) in der eine Organisation sich wiederfindet, wenn das Menschenbild X vorherrscht: Es werden Systeme geschaffen, die Menschen kontrollieren und Verantwortung absprechen. Diese Systeme beeinflussen das Verhalten der Menschen darin. Diese Verhalten beobachten wir, attribuieren es fälschlicherweise der Natur des Menschen und fühlen uns bestätigt in unserer Annahme, dass Menschen kontrolliert werden müssen. Folglich verschärfen wir die Kontrolle in unseren Systemen.

Was wir tun können

Die gute Nachricht ist, dass wenn wir uns Mitarbeiter nach dem Menschenbild Y wünschen, wir eine Umgebung schaffen können, die dieses Menschbild zulässt und befördert. Es gilt also, als Führungskraft am System zu arbeiten und nicht am Individuum allein. Wir können keine Eigenverantwortung verordnen, wir können nur Raum dafür schaffen. Der gleiche Mechanismus gilt natürlich auch für andere Aspekte wie z.B. die Mitarbeitermotivation. Nach Theorie X braucht es Anreizsysteme (Gehalt, Boni, etc.), um Menschen zur Arbeit zu motivieren. Das Gegenteil scheint jedoch der Fall zu sein, wenn man sich an den neusten wissenschaftlichen Erkenntnissen zur Motivationsforschung orientiert (Gagné & Deci, 2005). So können finanzielle Anreize sogar zu Verlust von Motivation und Leistung führen. Auch scheint es, dass Geld ein reiner Hygienefaktor ist und schenkt man den aktuellen Umfragen Glaube, dann bei weitem nicht der entscheidendste Faktor für die Wahl des Arbeitgebers. Dazu aber mehr im nächsten Post zum Thema Motivation.

Literatur

Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self‐determination theory and work motivation. Journal of Organizational behavior26(4), 331-362.

Haney, C., Banks, C., & Zimbardo, P. (1973). Interpersonal dynamics in a simulated prison. International Journal of Criminology & Penology, 1, 69-97.

Liberman, V., Samuels, S. M., & Ross, L. (2004). The name of the game: Predictive power of reputations versus situational labels in determining prisoner’s dilemma game moves. Personality and social psychology bulletin, 30(9), 1175-1185.

McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York21, 166.

Milgram, S. (1974). Obedience to Authority. An Experimental View. Harper: New York.

Pfläging, N. (2004). Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht. Redline Verlag: München.

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