Arbeitswelt - Selbststeuerung und Agilität

Selbststeuerung und Agilität in Organisationen

Arbeitswelt - Selbststeuerung und Agilität

Agilität und Selbststeuerung – Modeerscheinung oder Notwendigkeit

Wie Selbststeuerung und Agilität in Organisationen zu einem neuen Bewusstsein beitragen können

In der letzten Zeit tauchen immer wieder Artikel in den sozialen Netzwerken und in Fachzeitschriften auf, die den Eindruck erwecken, dass bei den Themen, die den Sinn oder die Sinnhaftigkeit der Arbeit oder der Organisation an sich aufgreifen, oder wenn es auch um Selbststeuerung und Agilität geht, dass sich alle Beteiligten (überspitzt gesagt) lieb haben sollen, jede und jeder tun und lassen kann was sie oder er will und der Arbeitsplatz zum Spiel- oder Therapieplatz avanciert.

Organisationen sind soziale Systeme, die einen verbindlichen Zweck und ein Ziel verfolgen und sich in ihren Handlungen immer wieder an die Umwelt anpassen müssen. Die Umwelt, an die sich die Unternehmen anpassen müssen, ist VUCA!

Meiner Ansicht nach sind die meisten Überlegungen, Untersuchungen und Forschungen, die es in den letzten Jahren gab, der Grundsatzfrage entsprungen, wie Organisationen in Zeiten von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und zunehmender Ambiguität überleben bzw. sich dieser Wirtschaftswelt gut anpassen können. Und weiter wird der Frage nachgegangen, wie Organisationen in diesen Zeiten gesteuert werden können, Welche Betriebssysteme diese dafür brauchen etc. etc. Darüber wird in den letzten Jahren zu Recht viel geschrieben und ausgetauscht.

Notwendigkeit oder Modeerscheinung?

Selbststeuerung und Agilität stellen keine Sozialromantik dar, die Organisationen nun (wieder) mal neu für sich entdeckt haben, sondern eine Notwendigkeit als Reaktion, die unsere heutige (Arbeits-)Welt hervorbringt. Eben die Notwendigkeit, sich als Organisation schneller und beweglicher an die Umwelt anzupassen.

Welche Werte und welche Haltung sind mit dem Thema Agilität verbunden? Wieso wird das Thema Sinnhaftigkeit als Fragestellung so oft ins Zentrum gerückt? Wenn es darum geht, sich schneller anpassen zu können, dann bedeutet dies nicht zwangsläufig „höheren“ Werten zu folgen; geht es vielleicht in  Wirklichkeit nur darum, wieder nach dem Motto, höher, schneller, weiter, besser zu agieren?

Kann es aber auch sein, dass mancherorts ein neues Bewusstsein entsteht, das sich nun in vielen UnternehmerInnen, ManagerInnen und MitarbeiterInnen entwickelt? Dass wir mit dieser Art von Turbokapitalismus, wie er praktiziert wird, nicht mehr weiter kommen? Kann es sein, dass ein Bewusstsein entsteht, dass bei Fortsetzung des Weges und diesen vielleicht noch beschleunigter begangen, nicht nur der Mensch zu Schaden kommt sondern es auch schwieriger wird, als Organisation überhaupt zu überleben?

Weg vom Rational-Linearen

Ich habe in Berlin in der Urania Anfang der 2000er Jahre zum ersten Mal Williges Jäger gehört, der den Bendiktushof „Zentrum für Meditation und Achtsamkeit“ mitbegründet hat. Dieser vertrat die Meinung, dass die Menschheit vor der Grundsatzfrage steht, sich vom rationalen Zeitalter zum spirituellen Zeitalter zu entwickeln. Seine Sprache ist sehr philosophisch und sehr spirituell, für mich hat er damals das ausgedrückt, was heute im Zusammenhang mit Agilität, Sinn/Purpose und Selbststeuerung mit anderen Worten beschrieben wird. Er hat von Komplexität gesprochen und davon, dass die Dinge in der Gesellschaft aber auch in Organisationen immer schwerer zu greifen sind, dass durch die Schnelligkeit, in der unsere Gesellschaft sich heutzutage befindet, die Dinge nicht mehr nur allein rational-linear zu erfassen und zu bearbeiten sind. Er hat davon gesprochen, dass Menschen für sich einen Sinn suchen bzw. diesen bei dem was sie tun nachvollziehen können.

Natürlich muss – besonders bei Themen, die gerade hypen – auch ein kritisches Hinterfragen erlaubt sein. So ist der Kritikpunkt, dass Selbststeuerung, Vertrauensarbeitszeit und dergleichen einen guten Boden für Selbstausbeutung bilden können, sehr berechtigt. So arbeiten viele Menschen hoch motiviert, leisten unbezahlte Stunden in ihrer Organisation bis zur totalen Erschöpfung.

Weiter sollte kritisch hinterfragt werden, ob Organisationen überhaupt,  bzw. in welchen Bereichen agil werden müssen. Werden möglicherweise zu schnell und  zu häufig im Sinne von „wir müssen nun auch agil werden“, Veränderungen initiiert, ohne zu eruieren, ob die diese wirklich funktional sind? Programme, Prozesse und Verhaltensweisen, die sich im Laufe der Zeit in einer Organisation heraus gebildet haben, haben oder hatten eine Funktionalität. Geschichte, Tradition und der Lebensweg einer Organisation sind beim Wandel zu mehr Agilität mit einzubeziehen. Nur so kann hinterfragt werden, wie die Balance zwischen bewahren und verändern gelingen kann; einer Balance zwischen evolutionärem versus revolutionärem Wandel um auf dem Weg agiler zu werden.

Manchmal schmerzhafte Prozesse

Kritisch ist anzumerken, „(…)dass eine Leidenschaft, die keinen Abstand mehr zulässt, Effizienz und Empathie im Wege steht“ [i]. Aus eigener Erfahrung als Beraterin, die Organisationen begleitet, die agiler werden wollen aber auch als Unternehmerin, die zusammen mit ihren KollegInnen das leben möchte, was diese als Berater in die Welt tragen, ist anzumerken: Agilität verbunden mit einer Werteebne, die Sinnstiftung, Identität und auch Selbstbestimmung fördern möchte bedeutet, dass der soziale Aufwand in der Organisation „groß“ ist. Oft ist es auch ein intensiver und manchmal schmerzhafter Prozess, indem es überhaupt nicht darum geht, dass jeder das macht, was er will. Es ist eine Herausforderung für alle Beteiligten die Balance zwischen gesetzten Rahmen, erforderlicher Leistung, Umsatz  und auch Partizipation und Selbststeuerung zu finden.

Integrativ handeln statt ausdiskutieren

Es stehen aber plötzlich auch Kritikpunkte im Raum, die postulieren, dass Organisationen nicht für die Suche nach dem (Lebens-)Sinn für ihre Mitarbeiter da sind. Dass es falsch ist, Mitarbeiter selbststeuernd arbeiten zu lassen und dies plötzlich gleich gesetzt wird mit „alle verstehen sich immer gut und jeder tut was er will“. Selbststeuerung, Sinnhaftigkeit und Motivation scheinen dann so verstanden zu werden, dass alles basisdemokratisch abgestimmt werden müsse. Aus eigenen Beratungserfahrungen in Organisationen aber auch aus der eigenen Organisation sind Methoden wie die Konsent-Endscheidungen, Stand-up Meetings, Dynamic Facilitation oder Appreciative Inquiry etc. Methoden, die einen Rahmen geben, die Wege ebnen, wo Einwände gehört werden aber gleichzeitig eine Regel an die Hand geben, wie nicht nur diskutiert sondern integrativ gehandelt wird.

Sehr eindrucksvoll haben Boris Gloger und Dieter Rösner diese Vorgehensweisen in ihrem Buch „Selbstorganisation braucht Führung“ [ii] deutlich gemacht. Boris Gloger beschreibt, wie Selbststeuerung im eigenen Unternehmen funktionieren kann, ohne dass alles sich selbst überlassen ist.

Ich bin der Überzeugung, dass so verstandene Selbststeuerung und Agilität mehr sichtbar, erfahrbar und transparent macht als viele Kontrollmechanismen einer hierarchischen, oft patriarchalisch gelebten Führung. Niels Pfläging schildert dies in seinem Buch „Organisation für Komplexität“ [iii] als einen gewissen sozialen Druck, der durch Rahmen, Transparenz und Commitment entsteht.

Immer existent: Selbststeuerung

Nein, Selbststeuerung ist kein neues Thema. Die Systemtheoretiker glauben daran, dass auch soziale Systeme autopoeitische, also selbststeuernde und selbsterhaltende Systeme sind. Das bedeutet auch, dass soziale Systeme sich nur sehr bedingt beherrschen lassen. Wenn Menschen zusammenkommen, ist also immer eine Form der Selbststeuerung vorhanden. Dies lässt sich nicht verhindern. Da Selbststeuerung in sozialen Systemen unausweichlich immer existent ist (man denke nur an Flurfunk, kurze Dienstwege, informelle Allianzen etc.), ist der Versuch, durch formelle Macht (Anweisungen) soziale Systeme in ihrer Gänze zu steuern, eine Sisyphos-Arbeit. Wenn wir die Unausweichlichkeit von Selbststeuerung jedoch akzeptieren, können wir die Erkenntnisse über Selbststeuerungsprozesse als Chance sehen, Organisationsformen und Führungsarbeit umzudenken. Gerade in Zeiten, in denen Unternehmen immer schneller auf Veränderungen reagieren müssen und großem Innovationsdruck unterliegen, eröffnen bewusst zugelassene Formen der Selbststeuerung in Unternehmen großes Lösungspotential für die Herausforderungen der heutigen Zeit [iv].

Es wurden einige neue „Betriebssysteme“ zur Steuerung von Organisationen entwickelt, Frameworks und Tools geschaffen, die es ermöglichen sollen, diese umzusetzen. Vieles daraus ist aus der Soziokratie abgeleitet, die auf der einen Seite Partizipation, Selbststeuerung und Selbstverantwortung fördert, und auf der anderen Seite durch eine dynamische Steuerung Anpassung in einem volatilen Umfeld ermöglicht. In seinem Skript zur Soziokratie [v] beschreibt der Berater Christian Rüther wie Selbststeuerung, Gleichwertigkeit und schnelle pragmatische Entscheidungsfindung mittels der Soziokratie möglich wird. Auch hier geht es nicht darum, alles basisdemokratisch auszuhandeln oder die Organisation in eine Eventlocation oder einen Therapieplatz zu verwandeln, wo alle Organisationsmitglieder die wahre Erfüllung erleben. Auch wer nur einfach seinen Job macht, möchte nachvollziehen können, was damit einhergeht, möchte Transparenz haben und anerkannt werden für das, was er/sie einbringt.

Grenzen der bewährten Managementsysteme

Selbststeuerung und Agilität brauchen wir nicht allein dafür, dass es Menschen in Organisationen gut geht und diese mit Freude ihre Arbeit tun! Unsere heutige Arbeitswelt macht es notwendig, den systemischen Ansatz der Selbststeuerung aufzugreifen, ihn weiterzuentwickeln, da unsere bewährten Managementsysteme an Grenzen stoßen und gestoßen sind.

Global betrachtet macht vielen Menschen diese VUCA-World, in der wir leben, Angst und sie wünschen sich Sicherheit und einen ordnenden Rahmen. Allzu oft verbinden sich diese Wünsche leider mit dem Ruf nach einer/m starken AnführerIn. Entspricht dies nicht dem Wunsch, eine alte und autoritäre Welt wiederherzustellen? (Was letztendlich so nicht gehen wird.) Es sind durch Ressourcenverschwendung, Gier und beinahe allmächtiges Agieren der „Starken“ viele Menschen ausgegrenzt, aber auch die Natur und damit in Folge der Mensch bedroht bzw. in Mitleidenschaft gezogen. Organisationen haben einen enormen  Einfluss, wie mit Ressourcen umgegangen wird, nach welchem Menschenbild gehandelt wird und wie es den Menschen damit geht und wie mit unserer Umwelt umgegangen wird, ausbeuterisch oder schonend und in welchen Zustand wir letztlich unsere Erde bringen.

Ich glaube, dass Selbststeuerung und Agilität nicht nur dazu beitragen können, dass Organisationen sich an Umfeldeinflüsse besser bzw. schneller anpassen können, sondern dass Agilität auch dazu beitragen kann, ein neues oder anderes, verantwortungsvolleres Bewusstsein wachsen zu lassen, dass es gelingen kann, neue Wege und Antworten zu finden, dass diese (Arbeits)Welt für alle ein Stück besser werden kann.

Ich möchte – und wenn es auch nur ein Sandkorn oder weniger ist – dazu beitragen. Das erfüllt mich im Tiefsten meines Herzens, dafür arbeite ich mit Freude, Leidenschaft und Engagement.

Sabine Riedel-Schönfeld

 


[i] Kitz, Volker: Die Leidenschaftsfalle, in: ManagerSeminare, Mai 2017, Seite 54

[ii] Gloger, Boris u. Rösner, Dieter: Selbstorganisation braucht Führung: Die einfachen Geheimnisse agilen Managements. Carl Hanser Verlag, München 2014

[iii] Pfläging, Niels: Organisation für Komplexität. Redline Verlag, München 2014

[iv] Vgl. Dr. Philipp Philippen, Schönfeld-Unternehmensberatung: Blogbeitrag (Stand 13.6.2017)

[v] Vgl. http://selbstorganisation-und-partizipation.com/skript/ (Stand 13.6.2017)

 

Weiterführende Literatur:

Laloux, Frederic: Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Verlag Franz Vahlen, München 2015

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