Unternehmenssteuerung in Wachstumsphasen

Selbststeuerung für die Teamentwicklung nutzen

Selbststeuerung von Teams und Organisationen – Natürliche Formen der Steuerung lassen sich nicht vermeiden, aber sie lassen sich nutzen.

Selbststeuerung als Steuerungsmodel für Teams und Organisationen

Selbststeuerung fördert Autonomie. Autonomie fördert intrinsische Motivation. So haben wir uns im letzten Post verabschiedet. Selbststeuerung fördert aber weitaus mehr als intrinsische Motivation.

Ob wir hier all die Vorteile von Selbststeuerung, also sich selbst steuernden Teams und sogar ganzen Organisationen behandeln können bezweifle ich an dieser Stelle. Denn, Selbststeuerung bedarf Führung (Gloger & Rösner, 2014) und Selbststeuerung bedarf klaren Rahmenbedingungen. Diese lassen sich leider nicht von Teamentwicklung zu Teamentwicklung kopieren. Es lassen sich jedoch Prinzipien identifizieren, die den meisten erfolgreichen selbstgesteuerten Teams und Organisationen gemein sind.

Mit erfolgreich ist übrigens nicht nur erfolgreich selbstgesteuert gemeint, sondern wirtschaftlich erfolgreich, bzw. Höchstleister in ihrer Branche. Sehr beeindruckend und anschaulich wurde diese Tatsache unlängst von Frederic Laloux in seinem Buch Reinventing Organizations beschrieben. Bevor wir uns einigen Prinzipien und Folgen der Selbststeuerung widmen, sollten wir aber erst mal klären was wir unter Selbststeuerung verstehen.

Selbststeuerung ist die natürliche Form der Steuerung von lebendigen Systemen

Selbststeuerung als solches ist keine neue Idee. Selbststeuerung hat auch nichts mit Idealismus oder Sozialromantik zu tun. Selbststeuerung dient auch nicht in erster Linie dazu, die Arbeitswelt für die Generation Y attraktiver zu machen und so im Personalwettbewerb zu bestehen (auch wenn es sehr helfen kann). Selbststeuerung, also sich selbst steuernde Systeme sind eine weitaus ältere und weitaus natürlichere Form der Steuerung als das heute durch den Taylorismus weitverbreitete hierarchische Steuerungssystem mit den Denkenden und formal Mächtigen an der Spitze der Pyramide (oder des Organigramms) und den ausführenden Mitarbeitern am Fuße der Pyramide.

Wenn wir ein biologisches System betrachten, z.B. den menschlichen Körper, dann wird schnell deutlich, wozu Selbststeuerung in der Lage ist. Das Leben entsteht aus einer Zelle die sich selbstgesteuert teilt und teilt und teilt. Unser Gehirn besteht aus ca. 100 Milliarden Neuronen. Jedes Neuron in sich selbst ist hochkomplex und dennoch gibt es keine zentrale Steuerungseinheit, die Anordnungen gibt und kontrolliert. Denken geschieht nicht wie früher zur Zeiten der Computer Revolution noch gedacht mittels eines zentralen Kontrollzentrums sondern über neuronale Aktivierungsmuster, die an unterschiedlichsten Punkten (Neuronen) beginnen können.

Ähnlich steuert auch unser Gehirn nicht top-down unseren Körper, sondern es finden immer Wechselwirkungen statt. Die Denkweise der zentralen Steuerung unseres Gehirns ist stark der Sprache und der Dominanz der Computer Entwicklung geschuldet. Heute können wir neuronale Netzwerke mit dem Computer erstellen und simulieren. Diese sind bei weitem nicht so komplex wie unser Gehirn. Dennoch erlaubt uns der technologische Fortschritt auch die Weiterentwicklung und Steigerung unserer Akzeptanz für neue Betrachtungsweisen.

Ein weiteres Beispiel für die Natürlichkeit von selbststeuernden Systemen sind Vogelschwärme oder Fischschwärme, die wie auf Kommando die Richtung wechseln und Formationen einnähmen, ohne dass es einen Chef gäbe.

Selbststeuerung geschieht immer, sie lässt sich nur behindern

Die Systemtheoretiker glauben daran, dass auch soziale Systeme autopoetische, also selbststeuernde und selbsterhaltende Systeme sind. Das bedeutet auch, dass soziale Systeme sich nicht beherrschen lassen (siehe dazu auch unser Posts zum Thema „Machtlose Manager“  und „Die Organisation als lebendiges System“). Wie ebenfalls bereits beschrieben, lässt sich Verhalten steuern, aber nicht unsere Einstellung, Motivation und Gefühle. Doch all dies sind wichtige Faktoren, wenn Menschen zusammenarbeiten.

Wenn Menschen zusammenkommen, ist also immer eine Form der Selbststeuerung existent. Dies lässt sich nicht verhindern. Da Selbststeuerung unausweichlich immer existent ist in sozialen Systemen (man denke nur an Flurfunk, kurze Dienstwege, informelle Allianzen, etc.), ist der Versuch durch formelle Macht (Anweisungen) soziale Systeme in Ihrer Gänze zu steuern eine Sisyphos Arbeit. Wenn ich die Unausweichlichkeit von Selbststeuerung jedoch akzeptiere, kann ich die Erkenntnis über Selbststeuerungsprozesse als Chance sehen, Organisationsformen und Führungsarbeit umzudenken und mir so die Effekte der Selbststeuerung für die Organisations- und Teamentwicklung zu Nutze zu machen.

Gerade in Zeiten, wo Unternehmen immer schneller auf Veränderungen reagieren müssen und großen Innovationsdruck unterliegen, eröffnen bewusst zugelassene Formen der Selbststeuerung in Unternehmen großes Lösungspotential für die Herausforderungen der heutigen Zeit.

Prinzipien für Selbststeuerung in Organisationen

Um Selbststeuerung als Steuerungsmodel in einer Organisation einzuführen braucht es Geduld, Mut, Disziplin und den Glauben an die Funktionalität. Welche Form und welche Rahmenbedingungen in diesem Veränderungsprozess entstehen ist sehr individuell. Es gibt jedoch allgemeine Prinzipien, die sich als sehr förderlich und teils unerlässlich erwiesen haben, um Selbststeuerung als erfolgreiches Steuerungsmodell in einer Organisation einzuführen.

1. Sinnhaftigkeit

Wenn die Mitglieder einer Organisation einen gemeinsamen größeren Sinn (über das reine und notwendige erwirtschaften von Profit hinaus) in dem Tun der eigenen Organisation sehen, fühlen und leben, gibt dies eine gemeinsame Richtung für die Zusammenarbeit. Daran orientieren sich Entscheidungen, Betrachtungsweisen, Kommunikation und Verhalten. Diese Sinnhaftigkeit muss in dem System präsent sein, dass heißt sie muss immer wieder Anschlusskommunikation erzeugen. Es geht also um weitaus mehr als ein Leitbild aufzuschreiben und auf der Homepage zu veröffentlichen.

2. Transparenz – interdisziplinären Informationsaustausch schaffen

Um Entscheidungen an der „Basis“, also nicht in dem (nicht mehr existierenden) Management und höheren Hierarchieebenen treffen zu lassen, ist es unerlässlich, dass die Mitarbeiter über Informationen aus den verschiedenen Bereichen einer Organisation verfügen. Das geht von Informationen aus dem Kundenservice, dem Vertrieb, der Produktion bis hin zu Informationen über die Finanzen der Organisation. Diese Fülle an Informationen wird am effektivsten durch verschiedene Mitarbeiter aus diesen Bereichen abgebildet. Es drängen sich hier also bereichsübergreifende und hierarchieübergreifende Teams auf, die dauerhaft gemeinsam arbeiten und somit die alte funktionale Trennung in Abteilungen auflösen. Für spezielle Informationen können dann zusätzlich Experten hinzugezogen werden oder auf die Expertise von anderen Teams zurückgegriffen werden.

3. Stabile Rahmenbedingungen

Selbststeuerung hat nichts zu tun mit der Idee „Jeder macht was er will“. Selbststeuerung braucht auch Führung und stabile Rahmenbedingungen. Innerhalb dieser Rahmenbedingungen wird dann aber nicht mehr von oben durchregiert, sondern im Austausch eine Lösung gefunden und eine Entscheidung getroffen. Die Sinnhaftigkeit einer Organisation ist bereits eine wichtige Rahmenbedingung für Entscheidungen und Handeln. Weitere Rahmenbedingungen wären bspw. die Art und Weise wie man Besprechungen führen möchte und wie man den Entscheidungsprozess gestaltet.

Einigt man sich bei Besprechung bspw. darauf nur lösungsorientiert zu kommunizieren, ist dies eine Rahmenbedingungen für dessen Einhaltung alle Beteiligten immer wieder verantwortlich sind. Das bedeutet auch Kollegen darauf aufmerksam zu machen, wenn sie diesen Rahmen verlassen. Bei Entscheidungen bietet sich z.B. der Integrative Entscheidungsprozess oder der Konsultative Entscheidungsprozess an. Mehr dazu im www oder in einem zukünftigen Post.

Die Rahmenbedingungen an die wir uns in diesem Post halten müssen, erlauben es an dieser Stelle nicht, noch tiefer in die Materie einzusteigen. Aber abschließend möchte ich sagen, dass die Förderung und Führung von Selbststeuerung die Komplexität ins System zurückbringt, die es braucht, um mit der Komplexität der Umwelt umzugehen (siehe Ashbysches Gesetz: https://de.wikipedia.org/wiki/Ashbysches_Gesetz). Im nächsten Blogpost werden wir uns dem Thema Selbststeuerung intensiver und ganz konkret am Beispiel vom SCRUM Management widmen.

Literatur

Gloger, B. & Rösner, D. (2014). Selbstorganisation braucht Führung: Die einfachen Geheimnisse agilen Managements. Carl Hanser Verlag.

Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Vahlen.

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